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百貨店回歸自營要小步慢行

不久前,多傢百貨業上市公司公佈瞭半年報。從數據來看,今年上半年行業業績普遍下滑,營收和利潤增幅縮小甚至出現負增長。北京商業信息咨詢中心監測信息顯示,北京65傢重點百貨企業上半年實現商品銷售額368.1億元,增長僅為5.9%,銷售負增長企業超過30%。其中,高端百貨公司新光天地增幅比去年同期下降瞭27.9個百分點;知名的百貨連鎖集團王府井(600859,股吧)今年上半年營收雖然實現瞭10%的增長,但主要得益於新店開業,老店的增幅隻有1%。百貨業面臨危機,一方面是經濟環境使然,另一方面,也暴露出傳統百貨業目前流行的聯營聯銷的模式逐漸走到瞭盡頭。百貨業轉型在即,由聯營回歸自營在業內呼聲不斷,但由於商業環境、經營模式以及人才儲備等問題,百貨業聯營轉型自營需要克服重重難題。本期創業圈,我們邀請瞭業內資深人士對百貨店轉自營應該如何操作進行瞭深入探討。品牌之惑:切忌從強勢品牌推進Q:現有的商品流通體系之下,幾乎所有的品牌均采取層層代理的分銷機制,規模一般的百貨店很難以比較好的價格進行買斷經營;一般的百貨財力有限,且有錢未必能代理得到,就算能買斷也未必能賣得完。A:從較為弱勢的品牌入手進行直營自采,在過程中嘗試建立主導權;加強與代理商的合作經營,獲取更多自采的機會;加強百貨企業自有品牌建設,商場佈局選擇按照品類進行陳列,使品牌處於相對次要的地位。宋傑:目前中國百貨業的品牌經營主導者實為品牌廠商,並非百貨公司。這種局面決定瞭短時間內百貨業無法快速進行自營的嘗試。其原因在於,大多數品牌都有一套非常獨立的行銷體系,他們在每個區域每個城市都建立瞭自已的多個銷售網點(代理商),這些終端網點的銷售政策都是一致的。若讓某一個商場買斷且價格很低,勢必打破自已的價格體系,所以現階段百貨自營不太可能。中國百貨業要想突破困境,闖出一條自營的路,一是可以從一些不太知名但有實力、還沒有打開國內市場的國際國內品牌開始,尋求與他們的合作,在合作過程中嘗試建立主導權;二是就一些適合的品類嘗試通過代工貼牌的方式,建立自已的品牌。通過以上方式先讓商場逐步做出特色和特點,並逐步達到一定的經營規模效應。何向陽:純粹的聯營模式難以使百貨公司利益最大化;而純粹的自營,由於一般的百貨財力有限,且有錢未必能代理得到,就算能買斷也未必能賣得完。所以建議采取三種方式相結合:首先嘗試自營買斷。對於品牌實力強或具有良好發展前景、願意合作、利潤豐厚的商品,可自主買斷經營。其次,部分商品可聯營經營。對於難以達到自營條件的國際國內一二線品牌,可以采取聯營合作模式,既減輕資金負擔,又減輕人員負擔。最後,要增加自有品牌。對於利潤豐厚、銷售量大的常規商品,根據百貨的知名度,可自創品牌、自主定點加工生產,這樣可省去各種代理條件,利潤更大。如果該百貨是連鎖的,效果更佳。這是百貨自主發展的新途徑。上述三種方式的比例視各百貨具體情況而定,比如說以30%:40%:30%為比例進行配置。胡春才:百貨店在推進自營的過程中,切忌從強勢品牌推進,而要選擇那些相對弱勢的供應商先進行聯營轉自營的嘗試,待取得階段性成果以後,再逐漸地推廣到其他品類。比如,我在一些嘗試自營的百貨店,發現他們的T恤衫、褲子、襯衫、冬裝、裙子、牛仔服等品類常常是按照品類進行陳列的,在各品類中品牌隻是處於相對次要的地位,這些品牌的供應商自然是按照自營的方式進行運作。由於上述品類零售商處於相對優勢的地位,其買斷的價格可以明顯降低的;而對於那些時裝、西裝、運動裝之類品牌比較強勢的品類,則仍然是按照品牌進行陳列,此時對於這些供應商仍然是按照收取扣點進行聯營運作。尤軍:中小型百貨及連鎖企業,往往是品牌自營的先行者,他們或多或少地已經在自營。當然,大部分是不得已而為之,目標品牌不願進入該商場,他們隻好自營,這其中有效益較好的品牌也有僅僅是為瞭能夠引進品牌增添品牌形象。若轉變經營模式,以自營為主,可以從多方面入手。首先,借鑒超市經營,采用賬期付款方式。代理商不進入中小型商場,主要是從投入與回報的角度考慮,若商場以賬期形式結算,一般是沒有問題的。其次,尋求與代理商合作經營,先期投入部分資金,提供場地,代理商負責貨品,大傢共同經營。這裡需要註意的是,商場經營不能“貪大求洋”,超出當地市場需求,超出自身能力。模式之惑:逐步向多元化經營過渡Q:百貨業經歷瞭十多年的聯營,“二房東”的角色已經深入人心。百貨業因此構建的管理流程、經營模式已經被反復執行,固化瞭。而采取買斷自營,將汽車貸款信貸利率比較缺錢急用哪裡借錢會是模式上、系統性的變革,企業將會面臨重大風險。A:從單個品類入手進行“實習演練”,便於摸索特點特色,降低嘗試風險;弱化招商系統,強化以自營采購為基礎的門店管理和考核機制;借鑒日本百貨業,進行“自主編輯賣場”,在聯營的基礎上進行賣場的調整和佈局,從而實現差異化經營。胡春才:百貨業由聯營轉為自營需要一個漸進的過程。企業可以先選擇一個相對容易控制操作的品類進行試水,盡管原先的流程大傢都已經習慣瞭,但是當企業把精力聚焦於某一個品類時,推動力還是可以比較容易地克服變革的阻力的。這就像中國的改革選擇在深圳、珠海、汕頭、廈門等先進行改革試水一樣,風險不會很大,比較容易成功,而且即便不順利或者是失敗瞭,對於企業來說損失也不大。何向陽:百貨由聯營轉向自營不妨從以下幾個方面考慮:首先,招商系統要有改變,除瞭原先的聯營招商功能保持外,增加自營采購模式。在流程、合同、人員編制、商品品類管理、價格系統等方面要有細化和增加;如果企業有多傢百貨,可采取中央集權管理為主、門店自主招商為輔的策略。其次,重點在於營運管理,總部指導監控、門店拷貝執行。因為增加瞭不同幅度的自營采購商品,管理人員、營業員等編制會增加,銷售額、毛利需要自己掌控,損耗自己承擔,因此管理流程會有大的增加和更新,總部必須嚴格監控指導,門店管理功能主要體現在執行力、服務性、部分自主性和預算業績的達成,要求拷貝不走樣、易復制和管理的精細化,以及績效考核的嚴謹性。在這裡,建議研究百貨管理流程和賣場超市管理流程,在新模式下的百貨管理中,要做到低成本營運,必須借鑒超市管理流程中的精華部分。再有,財務系統總部集中管理的功能將會加大,對於門店全年的業績、毛利、費用、資金占用、審計等管理更加科學化、系統化、嚴謹化;與上述各系統相匹配的是IT系統的更新、功能化、細化,以達到總部集中控制、門店操作簡潔化的目的。張巖松:就目前而言,百貨店完全實行自營是難以實現的。在這樣的情況下,百貨業如何做到差異化經營和突出自身特色,不妨參照日本和臺灣百貨業,嘗試“自主編輯賣場”。所謂“自主編輯賣場”是百貨店在聯營的基礎上進行賣場的調整和佈局,弱化品牌,強化品類和百貨店,從而實現差異化經營和自己的特色。以新光天地為例,它將鞋類分成兩部分,一部分為品牌專區,另一部分為統一裝修,自主經營。另外,它將內衣區裝修成傢庭風格的,以私密性的空間、昏暗的燈光襯托出女性內衣的性感氣氛。尤軍:百貨聯營帶來的商品經營和管理能力弱化,商場間同質化經營現象嚴重,如何解決聯營模式中存在的痼疾,我認為可以從幾個方面探尋:首先是多元化經營模式並存。經營本來就沒有固定模式,也無模式的優劣、好壞之分,關鍵是如何在市場風雲變化中尋找出適合自己的模式,可以聯營、自營、租賃合作並存。其次,商場自營與廠商合作相結合,商場投入一部分資金,經營目標品牌,但又不以完全自營的形式與廠傢合作經營,既可以提高毛利率,又不會出現商品庫存積壓問題,還能夠鍛煉自己的隊伍,廠傢也非常願意合作。最後,與代理商建立聯盟。商場可拿出部分資金或場地與品牌代理商共同聯合經營,建立風險共擔的單品區域性聯盟,品牌代理商集中精力抓好商品和市場分析,商場則主抓銷售和管理,各得其所。人才困境:高層必須明確放權Q:買手是百貨業自營過程中的一個核心角色,要對商場各方面的信息都瞭如指掌。然而,在百貨業聯營時代,買手的角色逐漸被招商人員所取代,此類角色的培養也出現瞭斷層。百貨業要回歸自營,人才是一大障礙。A:建立適合“買手”生長的考核制度和人才機制,從外部引進人才與內部培養人才相結合;在管理上做到“嚴”和“寬”的四結合;必須要解決經營者、管理者、商場之間權、責、利的關系,使商場整個運營系統都要向自營轉變。宋傑:百貨業的買手,以及對消費者研究、對商品品類的組合、商品陳列、營銷推廣等人才在當下確實稀缺。稀缺的原因在於企業沒有太多的這類人才需求,沒有需求就不會有大量的人才湧現。當前百貨企業主要人員需求是在引廠商進店方面和現場管理方面,企業對這一類人員的要求也不高。一旦企業自身有瞭這方面的迫切需求,通過市場調節平衡,這類人才便會脫穎而出:一是企業自身要加強自我造血能力,要有計劃地進行內部培養;二是企業要及時將這類人才需求信息發佈出去,讓整個行業瞭解到企業的需求,這樣行業內的一部分從業者肯定會有意識地加強這方面的能力,並往這個從業的方向上靠攏;三是社會在感知到企業的大量人才需求後相關的學校專業也會產生。這樣人才培養的體系就會形成,人才就會逐步得到保障。何向陽:買手是百貨隊伍中的“狙擊手”,好的買手憑著“敏銳獨到的眼光、極大的耐力、及時的出手能力”為企業創造瞭全年度極大的價值。因此,買手是企業中“特殊”的團隊,因為他們隸屬於該企業,對公司的忠誠度和認真執行公司制度以及完成任務是首要的;同時由於該職業的重要性、專業性、稀缺性、相對獨立性,所以公司要在管理上做到“嚴”和“寬”的四結合:嚴格招聘、培訓、錄用,給予相對優厚的工資;嚴格管理團隊,給予高手相對的自由度;嚴格執行當年任務指標,對於業績回報給予獎金抽成;嚴格采購紀律,領導心胸的“寬容度”。尤軍:自營不是投入資金和解決幾個買手問題,而是需要企業整體經營能力的提高和意識的轉變,買手僅是自營棋盤上的幾個棋子。自營意味著高層必須放權,多年的聯盟模式,使得效益好、規模大的百貨商場管理層身價提高,每個層級都有權力,也就產生瞭價值。而自營是銷售自己的商品,買來的商品,各層級隻有服務的義務,減少瞭各種權利。因此,必須要解決經營者、管理者、商場之間權、責、利的關系。在聯營模式下,大傢都可以在辦公室坐享其成,有些人還會有不薄的灰色收入,但在自營模式下,若不能解決好各層級、各部門間的權、責、利等問題,就可能導致自營的失敗。此外,還要解決制度、流程、股權分配方面的問題。自營是經營模式的轉變,思想意識、制度文化、股本構成、分配機制都要進行相應的變化。

新聞來源http://news.hexun.com/2012-08-31/145366055.html

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